Google+ Followers

16 Μαρ 2015

3. Αίτια,επιπτώσεις και στρατηγικές αντιμετώπισης του εκφοβισμού ( bullying)


3.1     Εισαγωγή

Κεντρικό θέμα του τρίτου κεφαλαίου της παρούσας εργασίας είναι η προσέγγιση του τρίπτυχου των αιτιών, των επιπτώσεων και των τρόπων αντιμετώπισης που σημειώνονται στη διεθνή βιβλιογραφία όσον αφορά το φαινόμενο του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο.Παρόλο που στα προηγούμενα κεφάλαια έχουν αναλυθεί πολλές από τις πτυχές που σχετίζονται με τη συγκεκριμένη στοχοθεσία, στο παρόν κεφάλαιο θα επιχειρηθεί η συγκέντρωση των αιτιολογικών παραγόντων που σχετίζονται με την καλλιέργεια και την εδραίωση του εκφοβισμού μέσα στους σύγχρονους εργασιακούς χώρους. Αυτό που είναι ενδιαφέρον είναι ότι οι αιτιολογικές πτυχές του φαινομένου δεν αφορούν αποκλειστικά τα ατομικά και κοινωνικά (ψυχολογικά και συμπεριφοριστικά) χαρακτηριστικά του θύτη και του θύματος, αλλά όλους εκείνους τους οργανωσιακούς, κοινωνικούς και οικονομικούς παράγοντες οι οποίοι συμβάλλουν στη διαμόρφωση μιας εργασιακής κουλτούρας η οποία φυσικοποιεί τις εκφοβιστικές συμπεριφορές.

Ομοίως, παρόλο που συνηθίζεται να δίνεται έμφαση κυρίως στις επιπτώσεις του εκφοβισμού στην υγεία, στην ψυχολογική και διανοητική ευεξία, στην κοινωνική ακεραιότητα και τη σταδιοδρομία του εργαζόμενου-θύματος, στο παρόν κεφάλαιο θα επιχειρηθεί επίσης η διερεύνηση των συνεπειών του εκφοβισμού στην οικονομική ευεξία και τη λειτουργική υπόσταση της ίδιας της επιχείρησης, η οποία σε πολλές περιπτώσεις έρχεται αντιμέτωπη όχι μόνο με το υλικό κόστος τέτοιων περιστατικών και φαινομένων, αλλά και με ένα αναπόδραστο ηθικό και κοινωνικό κόστος.
Τέλος, θα γίνει παρουσίαση των τρόπων αντιμετώπισης και πρόληψης του φαινομένου του εκφοβισμού, όπως αυτοί προτείνονται από θεωρητικές και εμπειρικές έρευνες, νομικές μελέτες, εργατικές νομοθεσίες και πολιτικές αντιμετώπισης και πρόληψης περιπτώσεων βίας και παρενόχλησης. Έμφαση θα δοθεί όχι μόνο στις στρατηγικές που μπορεί να εφαρμόσει το θύμα, προκειμένου να αντιμετωπίσει και να αποτρέψει παρόμοιες ενέργειες στο μέλλον, αλλά κυρίως στα μέτρα που θα μπορούσαν να ληφθούν από την ίδια την επιχείρηση, προκειμένου να προστατέψει τους εργαζόμενούς της και να αναδιαμορφώσει το κλίμα και την οργανωσιακή κουλτούρα του επαγγελματικού της χώρου.

3.2     Οι αιτίες του φαινομένου του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο

Προσπαθώντας να ανιχνεύσουν τις αιτίες που σχετίζονται με το φαινόμενο του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο, οι περισσότερες εμπειρικές και θεωρητικές έρευνες έχουν επικεντρωθεί στους παρακάτω άξονες: α) στα ψυχολογικά και συμπεριφοριστικά χαρακτηριστικά του θύτη, β) στα αντίστοιχα χαρακτηριστικά του θύματος, γ) στις ψυχοκοινωνικές παραμέτρους (στην κοινωνική ψυχολογία) του στενού εργασιακού περιβάλλοντος, δ) στην ίδια την επιχείρηση και τους οργανωσιακούς της παράγοντες, ε) στην κοινωνική και πολιτισμική κουλτούρα, η οποία διαμορφώνει αντίστοιχα και την οργανωσιακή κουλτούρα,[76] και στ) στο παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον (Einarsen etal. 1994a· Einarsen 1999· Lutgen-Sandvik & McDermott 2008· Zapf & Einarsen 2010· Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011). Πολλές έρευνες ακολουθούν μια φαινομενολογική προσέγγιση των αιτιών του φαινομένου, βασίζονται με άλλα λόγια στην υποκειμενική οπτική και ερμηνεία των ίδιων των θυμάτων ως προς το πώς κατανοούν και πώς ερμηνεύουν αυτού του είδους την επιθετική συμπεριφορά εις βάρος τους (Felson & Tedeschi 1993· Björqkvist etal.  1994, στο Einarsen 1999: 20).[77]
Λαμβάνοντας υπόψη τα όσα μέχρι τούδε έχουν σημειωθεί, αν θέλαμε να συγκεντρώσουμε όλες τις αιτιολογικές πτυχές του φαινομένου του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο, θα μπορούσαμε να σημειώσουμε τα εξής:
1.    Η προσωπικότητα του θύτη.[78]
Πολλοί εργαζόμενοι-στόχοι αναφέρουν ότι ο εκφοβισμός που έχουν υποστεί οφείλεται, κατά κύριο λόγο, στη δύσκολη προσωπικότητα του θύτη (Seigne 1998· Björqkvist etal. 1994, στο Einarsen 1999: 20). Γενικότερα, πολλές έρευνες έχουν εστιάσει το ενδιαφέρον τους στην αναγνώριση εκείνων των ατομικών χαρακτηριστικών του θύτη, τα οποία θα μπορούσαν να αποτελέσουν προάγγελοι για ενδεχόμενη άσκηση εκφοβισμού. Ωστόσο, φαίνεται ότι η σκιαγράφηση αυτών των χαρακτηριστικών δεν παίζει αποκλειστικό ρόλο σε φαινόμενα εκφοβισμού (Lutgen-Sandvik 2009: 52), αλλά πρέπει να μελετηθεί συνδυαστικά με άλλους πρόσθετους παράγοντες, οι οποίοι συνολικά διαμορφώνουν το πλαίσιο που ευνοεί την άσκηση εκφοβισμού.
Πολλές έρευνες σκιαγραφούν τον θύτη ως ένα άτομο που δεν έχει αυτοέλεγχο, αυτογνωσία και ενσυναίσθηση (Douglas & Martinko 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2011: 52), ειδικά αν ανήκει στην ανώτερη κλίμακα της επίσημης εξουσίας του εργασιακού χώρου. Θεωρείται ευμετάβλητο, ασταθές, αρνητικό, που πιθανόν έχει ιστορικό ή ροπή προς την κατάθλιψη (Neuman & Baron 1998· Tepper 2000, στο Lutgen-Sandvik etal. 2011: 52· Zapf & Einarsen 2010). Άλλες σχετικές έρευνες περιγράφουν περιπτώσεις θυτών οι οποίοι έχουν υπάρξει και εκείνοι θύματα ενδο-οικογενειακής βίας ή κακοποίησης (Randall 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2011: 52) ή είναι χρήστες αλκοόλ ή ναρκωτικών ουσιών (Douglas & Martinko 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2011: 52).
Παρόλο που ένα μικρό ποσοστό από τις περιπτώσεις θυτών που έχουν ερευνηθεί έχει αποδειχθεί ότι έχει διαταραγμένη προσωπικότητα, αμιγώς ναρκισσιστική και αντικοινωνική, φαίνεται πως κοινό σημείο όλων των θυτών είναι ότι πρόκειται για άτομα τα οποία είναι έντονα εξουσιαστικά, αυταρχικά και ανταγωνιστικά, τα οποία καταχρώνται την εξουσία που τους έχει δοθεί και εκμεταλλεύονται τους υφιστάμενους ή τους συναδέλφους τους, προκειμένου να βελτιώσουν το στάτους και τη θέση τους στην ιεραρχία της εργασίας (Hansen 1993, στο Keashly 1998: 96· Björqkvist etal. 1994, στο Einarsen 1999: 20· Keashly 1998· Namie 2003: 4· Zapf etal. 2010· Keashly & Jagatic 2010: 54). Σε πολλές περιπτώσεις, ένας θύτης ασκεί εκφοβισμό είτε γιατί θέλει να προβάλει τη δική του ανωτερότητα και τη δική του προσωπικότητα είτε γιατί θέλει να πραγματώσει τις δικές του μικροπολιτικές αξιώσεις (π.χ. να κερδίσει μια προαγωγή κ.ά.) (Zapf & Einarsen 2010· Einarsen et. al. 2010: 19· Keashly & Jagatic 2010: 53). Γενικότερα, αυτοί οι τύποι θυτών έχουν παθολογική εμμονή με την εξουσία (Namie & Namie 2000) και επιθυμούν διακαώς την επαγγελματική τους ανέλιξη και τη βελτίωση της θέσης ισχύος τους μέσα στον εργασιακό χώρο. Στόχος τους είναι η εγκαθίδρυση μιας εξουσιαστικής σχέσης, η οποία να ρέπει θετικά προς τη δική τους πλευρά (Tepper etal. 2009, στο Keashly & Jagatic 2010: 55).[79] Ενώ διακρίνονται για τις διαχειριστικές τους ικανότητες και για την ικανότητά τους να ανέρχονται στην ιεραρχική κλίμακα, αποκτώντας την εύνοια της ανώτερης διοίκησης (Lutgen-Sandvik 2009: 53· Λιόση 2009: 36), γίνονται εξαιρετικά ανταγωνιστικοί και υπονομευτικοί σε σχέση με τα καθήκοντα που τους αναλογούν, την αναγνώριση που τους αξίζει και τις προαγωγές (Vartia 1996, στο Einarsen 1999: 20). Τα παραπάνω στοιχεία τους καθιστούν επιθετικούς προς τους υφιστάμενούς τους, ειδικά δε όταν δέχονται από αυτούς αρνητική αξιολόγηση για τις διοικητικές τους ικανότητες (Einarsen etal. 1994a, στο Einarsen 1999: 20). Μάλιστα, φαίνεται πως επαναπαύονται σε αυτού του είδους τη συμπεριφορά, καθώς γνωρίζουν ότι: α) έχουν στη διάθεσή τους εκείνους τους πόρους και τα μέσα τα οποία είναι αναγκαία στο θύμα, συνεπώς η σχέση εξάρτησης είναι δεδομένη (Namie 2003, στο Kelly 2005: 5· Tepper et. al. 2009, στο Keashly & Jagatic 2010: 55), και β) δεν πρόκειται να τιμωρηθούν, λόγω απουσίας σχετικής πολιτικής αντιμετώπισης φαινομένων εκφοβισμού.
Παρόλο που σε πολλές περιπτώσεις, οι θύτες χαρακτηρίζονται ως άτομα με ισχυρές διαχειριστικές ικανότητες, δεν απουσιάζουν και περιπτώσεις προσώπων που υπολείπονται αυτών των χαρακτηριστικών (είτε είναι προϊστάμενοι, είτε συνάδελφοι, είτε υφιστάμενοι των θυμάτων τους). Μάλιστα, οι ανήκοντες στην ανώτερη κλίμακα της επίσημης εξουσίας επιδιώκουν να αποκρύπτουν τέτοιου είδους λιμνάζουσες εκκρεμμότητες από προηγούμενες εργασιακές εμπειρίες στην καριέρα τους. Αυτό το πετυχαίνουν προσπαθώντας να ελέγξουν και να επηρεάσουν άλλους εργαζόμενους (Public Services Health & Safety Association), για τους οποίους πιθανότατα να νιώθουν φθόνο γιατί είναι περισσότερο ικανοί, ταλαντούχοι και πετυχημένοι από τους ίδιους (Björqkvist etal.  1994· Einarsen etal.  1994a· Vartia 1996, στο Einarsen 1999: 20).
Αντιφατικό είναι το γεγονός ότι σε κάποιες περιπτώσεις ο θύτης παρουσιάζεται ως ένα άτομο που έχει υπερβάλλουσα αυτοεκτίμηση (Neuman & Baron 1998· Tepper 2000, στο Lutgen-Sandvik etal. 2011: 52· Zapf & Einarsen 2010), ενώ άλλες φορές χαρακτηρίζεται ως αδύναμος προϊστάμενος, με χαμηλή αυτοπεποίθηση και έλλειψη επικοινωνιακών ικανοτήτων (Einarsen et. al. 1994a· Vartia 1996, στο Einarsen 1999: 20· Public Services Health & Safety Association).
2.    Η προσωπικότητα του θύματος.[80]
Σε αντίθεση με το φαινόμενο του σχολικού εκφοβισμού, ένας εργαζόμενος δεν στοχοποιείται απλά γιατί δεν έχει καταφέρει να αναπτύξει κοινωνικές σχέσεις και να ενταχθεί ομαλά μέσα στο εργασιακό του περιβάλλον, ούτε επειδή πρόκειται απλά για ένα άτομο με αδύναμο και ευάλωτο χαρακτήρα (Workplace Bullying Institute, εφεξής WBI· Λιόση 2009: 36). Φαίνεται ότι οι θύτες στοχοποιούν εργαζόμενους που, για τους δικούς τους λόγους, τους θεωρούν απειλή, χωρίς ωστόσο οι τελευταίοι να τους έχουν προκαλέσει με κάποιον τρόπο (Namie 2003: 3). Η απειλή ενδέχεται να σχετίζεται με: α) συγκεκριμένα ατομικά χαρακτηριστικά του θύματος (ηρεμία, συναισθηματική νοημοσύνη, ενσυναίσθηση, έλλειψη επιθετικότητας, ειλικρίνεια, ηθικότητα – ανασφάλεια, αδυναμία, άγχος, έλλειψη αυτοπεποίθησης κ.λπ.) , β) κοινωνικές δεξιότητες και ικανότητες που ενδέχεται να έχει ή να υπολείπεται (συνεργατικές και επικοινωνιακές δεξιότητες, έλλειψη στυγνής ανταγωνιστικότητας, αποφυγή αντιπαραθέσεων, αλληλοβοήθεια, καλή προαίρεση, ανεξαρτησία, διεκδικητικότητα – υποτακτικότητα, αδράνεια κ.λπ.), γ) την αποτελεσματικότητά του ως εργαζόμενος (ευσυνειδησία, αφοσίωση, επιδεξιότητα, δεξιότητες, εργατικότητα, αποτελεσματικότητα, παραγωγικότητα κ.λπ.), δ) την κοινωνική του εικόνα και την ευρεία αποδοχή που μπορεί να έχει ως μέλος της ομάδας και ως εργαζόμενος (Adams 1992a· Björqkvist et. al.  1994, στο Einarsen 1999: 20· Coyne et. al. 2000, στο Lutgen-Sandvik et. al. 2009: 51· Namie 2003: 3· Public Services Health & Safety Association· WBI).
3.    Οι οργανωσιακοί παράγοντες, η κουλτούρα του εργασιακού περιβάλλοντος και το παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον.
Έχει παρατηρηθεί ότι ένα χαοτικό και απρόβλεπτο εργασιακό περιβάλλον,[81] μέσα στα πλαίσια του οποίου η εντατικοποίηση των ρυθμών εργασίας, η εργασιακή ανασφάλεια, ο ανταγωνισμός, οι διενέξεις και οι εντάσεις ανάμεσα στους εργαζόμενους είναι συχνές, δημιουργεί τις προϋποθέσεις που ευνοούν την εμφάνιση περιστατικών εκφοβισμού (Hodson etal. 2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 53· Λιόση 2009: 34). Όπως σημειώνουν οι Einarsen etal. (1994a, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 53), μέσα σε ένα τέτοιο χαοτικό εργασιακό περιβάλλον οι θύτες καταφέρνουν να εκμεταλλευτούν την εξουσία που νομότυπα τους έχει δοθεί, προκειμένου να ανακτήσουν τον έλεγχο και να αντιμετωπίσουν τις όποιες διενέξεις προκύπτουν. Όπως σημειώνει ο Leymann (1990, στο Keashly 1998: 112), η αυστηρή ιεραρχική οργάνωση, ο αυταρχικός τρόπος διοίκησης και η έλλειψη επικοινωνίας μέσα στην ομάδα αποτελούν παράγοντες κινδύνου για την εμφάνιση φαινομένων εκφοβισμού σε έναν εργασιακό χώρο. Σε αντίθεση με όσα έχουν αναφερθεί σε σχέση με την όποια σκοπιμότητα του θύτη,[82] οι οργανωσιακές πρακτικές που εκλαμβάνονται ως καταπιεστικές, υποτιμητικές και ταπεινωτικές, και ασκούνται σε σταθερή και μόνιμη βάση εις βάρος των εργαζόμενων, εκπορεύονται ουσιαστικά από την ίδια την πολιτική της επιχείρησης (Einarsen et. al. 2010: 20), η οποία επιδιώκει τη μέγιστη παραγωγικότητα και κερδοφορία, με ελάχιστο όμως κόστος.
Είναι γεγονός ότι η ίδια η φύση της εργασίας και της παραγωγής βρίσκεται σε μια διαρκή διαδικασία μετάλλαξης (Kelly 2005: 18). Μέσα στα πλαίσια ενός ιδιαίτερα πιεστικού οικονομικού περιβάλλοντος, όπου τα δομικά, διαδικαστικά και διοικητικά κενά είναι συχνά (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 53-54), δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για την άσκηση εκφοβιστικών συμπεριφορών από προϊστάμενους, διευθυντές και λοιπά ανώτερα στελέχη, που με τη σειρά τους πιέζονται προκειμένου να διαχειριστούν αποτελεσματικά το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης (Bassman 1992: 137). Οι εργαζόμενοι από την πλευρά τους δεν έχουν πλέον την αυτονομία ή την οικονομική ασφάλεια που χαρακτήριζε τις παλαιότερες γενιές εργαζομένων. Αντιθέτως, έρχονται αντιμέτωποι με τις αυξανόμενες απαιτήσεις των ανώτερων στην κλίμακα εργαζόμενων, οι οποίοι, έχοντας εξασφαλίσει την ελευθερία για εντονότερο έλεγχο στην επιχείρηση της οποίας προΐστανται, αξιώνουν από τους υφιστάμενούς τους υψηλή και αποτελεσματική επαγγελματική απόδοση και μεγαλύτερη αφοσίωση (Young 1990· Ironside & Seifert 2003· Hutchinson etal. 2006, στο Johnson 2009: 38· Kelly 2005: 18-19). Η συναισθηματική εμπλοκή και καταπίεση των εργαζόμενων εκφράζεται πρακτικά μέσα από τον εξαναγκασμό που υφίστανται, προκειμένου να επιδεικνύουν συγκεκριμένη συναισθηματική απόδοση (λόγω συγκεκριμένων απαιτήσεων ποιότητας) και να καταπιέζουν και να εξορθολογικοποιούν τα συναισθήματά τους κατά την άσκηση των καθηκόντων τους (Kelly 2005: 19).
Στην πλειονότητα των επιχειρήσεων και των οργανισμών εφαρμόζονται μοντέλα διοίκησης τα οποία σχετίζονται με τον εκφοβισμό και την παρενόχληση (Ironside & Seifert 2003· Lutgen-Sandvik etal. 2007, στο Johnson 2009: 38). Το αυταρχικό/καταναγκαστικό (authoritarian/coercive) μοντέλο διοίκησης (Salin & Hoel 2010) θεωρεί ότι ο εκφοβισμός αποτελεί ένα μέσο κινητοποίησης των εργαζόμενων, ενώ το laissez-faire μοντέλο (Di Martino etal. 2003) δεν θεωρεί απαραίτητη την παρέμβαση του εργοδότη σε περίπτωση διαπίστωσης περίπτωσης εκφοβισμού. Ειδικά το τελευταίο μοντέλο σχετίζεται με την αθέτηση του ψυχολογικού συμβολαίου που επιβάλλεται να υπάρχει ανάμεσα σε εργοδότη και εργαζόμενους.[83] Σε πολλές περιπτώσεις, ο εργοδότης, λόγω απουσίας σχετικής νομοθεσίας, διστάζει να αναγνωρίσει, να διορθώσει ή και να αποτρέψει τέτοιου είδους συμπεριφορές, ενώ προτιμά να τις υποτιμά θεωρώντας τις ως προσωπικές διενέξεις (Namie 2002: 2). Άλλες φορές, εφαρμόζει τακτικές επίλυσης, οι οποίες ουσιαστικά επιδεινώνουν το πρόβλημα, καθώς ο θύτης προβαίνει σε αντίποινα εις βάρος του ήδη θιγμένου θύματος (Keashly 2001, στο Lutgen-Sandvik 2009: 54).
Όλα τα παραπάνω δεδομένα σχετίζονται άμεσα με τη γενικότερη οργανωσιακή κουλτούρα που διέπει κάθε εργασιακό περιβάλλον.[84] Ορισμένες οργανωσιακές κουλτούρες προωθούν μια αρκετά εχθρική και επιθετική προσέγγιση όσον αφορά τις εργασιακές και διαπροσωπικές σχέσεις (Hoel & Cooper 2001, στο Lutgen-Sandvik 2009: 54). Τέτοιου είδους οργανωσιακές στρατηγικές (λ.χ. ο περιορισμός της δημιουργικής και διεκδικητικής συμβολής του εργαζόμενου στην παραγωγική διαδικασία, η απουσία συλλογικότητας, ομαδικότητας, δίκαιης μεταχείρισης, αποδοτικής και διαδραστικής εποπτείας, η κατάπνιξη του ηθικού της ομάδας κ.λπ.) (Keashly & Jagatic 2010: 58),  επιβραβεύονται, με τον έναν ή με τον άλλο τρόπο, μέσα από την προαγωγή και την πρόσβαση του θύτη στην ηγεσία και, κυρίως, μέσα από την επικρότηση αυτής της συμπεριφοράς ως σταθερής και αξιόπιστης φωνής μέσα στην επιχείρηση ή τον οργανισμό (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 54).[85]
Γενικότερα, το φαινόμενο του εκφοβισμού φαίνεται πως είναι πολιτισμικά καθορισμένο, καθώς απαντά σε εργασιακές κουλτούρες όπου η επιθετικότητα αποτελεί συνώνυμο της ίδιας της επιχειρηματικότητας (Ironside & Seifert 2003· Salin & Hoel 2010). Μάλιστα, οι Wright & Smye (1998, στο Lutgen-Sandvik 2009: 54) καταγράφουν τρεις (3) τύπους κακοποίησης: α) την τακτική «κερδίζω – χάνεις», η οποία προωθεί τον ανταγωνισμό ανάμεσα στους εργαζόμενους, β) την τακτική της μομφής ή της τρομοκράτησης των εργαζόμενων, με άμεσο επακόλουθο την υποχωρητικότητα και την απουσία διεκδικητικότητας από το μέρος τους, και γ) την τακτική της θυσίας της προσωπικής ζωής του εργαζόμενου για χάρη της εργασίας. Ωστόσο, σε εθνικές κουλτούρες όπου οι αξίες της ισότητας, του φεμινισμού, του αμοιβαίου σεβασμού και του εκμηδενισμού των διακρίσεων με βάση το γόητρο (low-power distance) είναι εδραιωμένες, φαινόμενα εκφοβισμού απαντούν σε πολύ μικρότερο ποσοστό (Mikkelsen & Einarsen 2001, στο Johnson 2009: 35· Lutgen-Sandvik et. al. 2009: 56).[86]
Σε συνδυασμό με όσα αναφέρθηκαν παραπάνω, θα μπορούσε να ειπωθεί ότι το φαινόμενο του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο είναι άμεσα συνυφασμένο με τις επικρατούσες κοινωνικοοικονομικές και πολιτισμικές παραμέτρους του σύγχρονου επαγγελματικού κόσμου. Μέσα στα πλαίσια της οικονομικής παγκοσμιοποίησης, της προώθησης ενός σκληρού και δυναμικού μοντέλου διοίκησης, του άκρατου ορθολογισμού και ανταγωνισμού, των οικονομικών πιέσεων για μείωση του προσωπικού, με σκοπό τη μείωση του εργασιακού κόστους (Kelly 2005: 2), έχουν τεθεί οι βάσεις προκειμένου το φαινόμενο αυτό να καλλιεργηθεί και να εδραιωθεί ως συνήθης και φυσιολογική εργασιακή πρακτική. Επιπλέον, ιδεολογίες οι οποίες υμνούν τη δύναμη, το κέρδος και το γόητρο (Du Gay 1996), υποτιμούν τα ανθρώπινα δικαιώματα και συμφέροντα (Deetz 1992) και στιγματίζουν τα θύματα ή άλλα άτομα που βρίσκονται σε μειονεκτική θέση (Ryan 1976· Lutgen-Sandvik 2008) συμβάλλουν στην προώθηση του εκφοβισμού μέσα στον εργασιακό χώρο (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 55).

3.3     Οι επιπτώσεις του φαινομένου του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο

Το σύνολο των θεωρητικών και εμπειρικών ερευνών τονίζουν τις δυσμενείς συνέπειες του φαινομένου του εκφοβισμού τόσο στο ίδιο το θύμα όσο και στην επιχείρηση όπου λαμβάνει χώρα. Μάλιστα, οι Lutgen-Sandvik etal. (2007, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 56) σημειώνουν ότι ακόμα και οι εξωτερικοί παρατηρητές (μάρτυρες) τέτοιου είδους επιθετικών συμπεριφορών ενδέχεται να βιώσουν τις αρνητικές επιπτώσεις αυτού του φαινομένου.[87]
1.    Οι επιπτώσεις του εκφοβισμού στο θύμα.
Πολλές μορφές εκφοβισμού που έχουν ήδη σημειωθεί ενδέχεται να είναι σχετικά κοινές και συχνές σε όλους τους εργασιακούς χώρους (Leymann 1996, στο Einarsen et. al. 2010: 14). Ειδικά όταν κατευθύνονται συστηματικά και διαρκώς προς ένα συγκεκριμένο πρόσωπο, καθίστανται μια ακραία κοινωνική πηγή στρες (Zapf et. al. 1996, στο Einarsen et. al. 2010: 14), η οποία μπορεί να προκαλέσει σοβαρές βλάβες στον εργαζόμενο-στόχο (Mikkelsen & Einarsen 2002, στο Einarsen et. al. 2010: 14). Γενικότερα, θα μπορούσε κανείς να πει ότι η συστηματική και επίμονη άσκηση συγκεκριμένων τύπων εκφοβισμού καθιστά το θύμα αδύναμο να διαχειριστεί τους πόρους του (Leymann 1990, στο Einarsen et. al. 2010: 15). Μάλιστα, οι επιπτώσεις τους πάνω στο θύμα παίρνουν τη μορφή στιγματισμού, ενώ η κλιμάκωσή τους καθιστούν το θύμα λιγότερο ικανό να ανταποκριθεί στα καθημερινά του εργασιακά καθήκοντα. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα το θύμα να γίνεται ακόμα περισσότερο ευάλωτο, συνεπώς ένας ακόμη πιο εύκολος στόχος (Einarsen 2000b, στο Einarsen etal. 2010: 15).
Γεγονός είναι ότι η σοβαρότητα και η ένταση των επιπτώσεων μιας εκφοβιστικής συμπεριφοράς είναι άμεσα συνυφασμένες με τις προσωπικές αναφορές και τις αξιολογικές κρίσεις των θυμάτων (αλλά και των παρατηρητών), οι οποίες χαρακτηρίζονται από ποικιλία και υποκειμενικότητα (Keashly 1998: 100).[88]  Όπως σχολιάζουν οι Keashly et. al. (1996, στο Keashly 1998: 106) ο βαθμός των συναισθηματικών επιπτώσεων μιας εμπειρίας εκφοβισμού σχετίζεται με τις ίδιες τις αντιλήψεις των θυμάτων σχετικά με το τι είναι κακοποίηση γι’ αυτούς. Γενικότερα, αυτού του είδους η ερμηνευτική προσέγγιση καθιστά δύσκολη την αντικειμενική μέτρηση της έκτασης των επιπτώσεων του φαινομένου του εκφοβισμού (Kelly 2005: 7).
Οι αρνητικές συνέπειες που βιώνει το θύμα ενός εκφοβισμού αφορούν την εκδήλωση ποικίλων συμπτωμάτων τα οποία πλήττουν τη σωματική, συναισθηματική, διανοητική και ψυχολογική του ευεξία (Keashly 1998: 106· Saunders etal. 2007: 342· Duffy etal. 2002· Namie 2003: 3) και, σε πολλές περιπτώσεις, προσιδιάζουν στα συμπτώματα της διαταραχής του μετατραυματικού στρες (Leymann 1996· Leymann & Gustafsson 1996· Wilson 1991, στο Einarsen 1999: 17· Björkqvist etal. 1994, στο Saunders etal. 2010: 342· Namie 2003: 3). Αυτού του είδους τα ψυχοσωματικά συμπτώματα ενδέχεται να έχουν βαθιές και μακροπρόθεσμες επιπλοκές στη ζωή και στην υγεία του (Keashly 1998: 106· Saunders etal. 2007: 342), ειδικά δε αν δεν τύχουν έγκαιρης αντιμετώπισης και εξειδικευμένης θεραπείας (Namie 2003: 3). Όλες σχεδόν οι μορφές εκφοβισμού, επειδή ακριβώς ασκούνται σε διαφορετικούς τύπους ανθρώπων, με διαφορετική ένταση, συχνότητα και διάρκεια, μπορούν να προκαλέσουν στα θύματά τους ανεπανόρθωτες, πολλές φορές, βλάβες (Mayhew etal. 2004, στο Saunders etal. 2007: 342).
Όσον αφορά τη σωματική τους υγεία, τα θύματα εκφοβισμού ταλαιπωρούνται από διαταραχές ύπνου, αϋπνίες, πονοκεφάλους, ζαλάδες και ημικρανίες, ναυτία, αναίτια κόπωση, εξάντληση και μειωμένη ενέργεια, καρδιακές αρρυθμίες, ταχυκαρδίες και στεφανιαία νόσο, υψηλή πίεση, δερματολογικές παθήσεις, δύσπνοια, τρέμουλο, εφίδρωση, στομαχικά προβλήματα, πόνους στην πλάτη, αύξηση/μείωση σωματικού βάρους, αλκοολισμό κ.λπ. (Leymann 1990· Cox 1991· Björkqvist et. al. 1994· Price Spratlen 1995· Richman etal. 2001· Namie 2003: 3· De Vogli etal. 2007· Lutgen-Sandvik 2009: 46· Λιόση 2009: 36· Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011· Public Services Health & Safety Association· WBI).
Τα θύματα βιώνουν ένα διαρκές και έντονο άγχος, το οποίο σχετίζεται με την εργασία τους. Η αδικαιολόγητη νευρικότητα και το στρες, καθώς επίσης και η έλλειψη αυτοπεποίθησης και η ανασφάλεια που νιώθουν για τυχόν επανάληψη της εκφοβιστικής συμπεριφοράς, τα καθιστούν σε πολλές περιπτώσεις εξαιρετικά ευάλωτα και ανίκανα να ανταποκριθούν στις εργασιακές τους υποχρεώσεις. Έχουν μια φοβική αντίδραση προς ερεθίσματα που ενδέχεται να τους θυμίσουν το τραυματικό γεγονός, ενώ νιώθουν ενοχές γι’ αυτό που τους έχει συμβεί. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις κατά τις οποίες οι εργαζόμενοι-στόχοι απουσιάζουν συστηματικά από την εργασία τους, προκειμένου να αποφύγουν την όποια επικοινωνία με τον θύτη. Σε έσχατες περιπτώσεις, ζητούν τη μετάθεσή τους, ενώ άλλες φορές εξαναγκάζονται να παραιτηθούν ή απολύονται από τον εργοδότη τους. Κάτι τέτοιο τους θέτει σε γενικότερη δυσμένεια, καθώς, πέρα από το ψυχολογικό τραύμα, έχουν και πρόσθετα οικονομικά προβλήματα. Σε περιπτώσεις όπου τα θύματα παραμένουν στην εργασία, η ίδια τους η παρουσία στον συγκεκριμένο χώρο καθίσταται προβληματική τόσο για τα ίδια και την ομάδα μέσα στην οποία εντάσσονται όσο και για την επιχείρηση γενικότερα. Νιώθουν έντονα ένα αίσθημα απομόνωσης και αποξένωσης από την υπόλοιπη ομάδα. Οι δίοδοι επικοινωνίας τους με τους προϊστάμενους και τους συναδέλφους τους αποκόβονται, ενώ γίνονται καχύποπτα και κυνικά. Όπως σημειώνουν οι Leymann & Gustafsson (1996, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 57), οι εργαζόμενοι αδυνατούν να προσαρμοστούν στο εργασιακό τους περιβάλλον ή, ακόμα κι αν το πετύχουν, αυτό οφείλεται σε προηγούμενη ψυχολογική θεραπεία αποκατάστασης. Άλλες φορές παρουσιάζουν συμπτώματα υπερδιέγερσης ή και μειωμένης συγκέντρωσης, απάθειας και αποστασιοποίησης από ό,τι συμβαίνει γύρω τους. Είναι επιρρεπή σε ενοχλητικές σκέψεις, οι οποίες τα αποπροσανατολίζουν. Γενικότερα, η οργανωσιακή τους δέσμευση είναι μειωμένη και δεν αισθάνονται καμία ικανοποίηση για τον προσωπικό τους ρόλο και την εμπλοκή τους στο παραγόμενο εργασιακό αποτέλεσμα. Αποτέλεσμα αυτής της στάσης είναι η μείωση της παραγωγικότητάς τους και η δυσμενής τους θέση όσον αφορά την αξιολόγηση του έργου τους (Brodsky 1976· Leymann 1990· Ryan & Oestreich 1991· Cox 1991· Hansen 1993· Björkqvist et. al. 1994· Leymann & Gustafsson 1996· Keashly etal. 1994· Harvey 1995· Price Spratlen 1995· Keashly et. al. 1996· Einarsen & Raknes 1997· Keashly 1998· Ayoko etal. 2003· Namie 2003: 3· Saunders etal. 2007· Lutgen-Sandvik etal. 2007, 2009· Λιόση 2009: 36· Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011: 25· Public Services Health & Safety Association).
Σε πολλές περιπτώσεις, τα θύματα βιώνουν φοβίες (π.χ. κοινωνική φοβία ή αγοραφοβία) και κρίσεις πανικού, ενώ δυσκολεύονται να συνάψουν κοινωνικές σχέσεις εκτός εργασιακού περιβάλλοντος. Αν και δεν έχει τύχει ευρείας έρευνας, φαίνεται πως ο εκφοβισμός επηρεάζει την οικογενειακή ζωή, τις διαπροσωπικές σχέσεις και τη γενικότερη επικοινωνιακή ικανότητά τους  (Rayner etal. 2002· Jennifer etal. 2003, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 57). Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις κατά τις οποίες τα θύματα υποφέρουν από ευσυγκινησία, μελαγχολία και κατάθλιψη, η οποία ενδέχεται να τα οδηγήσει στην αυτοκτονία. Άλλες φορές πάλι, τα θύματα αντανακλούν την εικόνα ενός κυκλοθυμικού, ευερέθιστου και επιθετικού ατόμου, το οποίο αδυνατεί να χαλιναγωγήσει τον θυμό του, έχει απότομες αντιδράσεις και αρέσκεται στις διαπροσωπικές εντάσεις (Leymann 1990· Ryan & Oestreich 1991· Cox 1991· Hansen 1993· Björkqvist et. al. 1994· Keashly etal. 1994, στο Keashly 1998: 95· Harvey 1995, στο Keashly 1998: 106· Price Spratlen 1995· Keashly et. al. 1996· Einarsen & Raknes 1997· Keashly 1998: 106, 108· Ayoko etal. 2003, στο Saunders etal. 2007: 342· Namie 2003: 3· Lutgen-Sandvik etal. 2007, 2009· Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011: 25· Public Services Health & Safety Association).
2.    Οι επιπτώσεις του εκφοβισμού στην επιχείρηση ή στον οργανισμό.
Οι συνέπειες των περιπτώσεων εκφοβισμού σε μια επιχείρηση ή σε έναν οργανισμό είναι επίσης καταστροφικές. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι, λόγω της απουσίας κατάλληλων μηχανισμών ενημέρωσης και αντιμετώπισης του φαινομένου (Kelly 2005: 2), η υπονόμευση της σωματικής και ψυχολογικής υγείας, της συναισθηματικής ευεξίας και του ηθικού του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης οδηγεί στην πρόκληση σοβαρών προβλημάτων που σχετίζονται με την εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης (Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011: 25).
Στην πλειονότητα των περιπτώσεων, τα θύματα εκφοβισμού κάνουν ολοένα και περισσότερες συστηματικές απουσίες από την εργασία τους, ενώ σε πολλές περιπτώσεις τείνουν προς την παραίτηση. Κάτι τέτοιο οδηγεί τις επιχειρήσεις σε μια διαδικασία συνεχών αλλαγών προσωπικού, η οποία είναι εξαιρετικά δαπανηρή. Σε μια τέτοια περίπτωση, η εύρεση κατάλληλου, ικανού και πρόθυμου προσωπικού είναι δυσχερής (ειδικά δε όταν υπάρχει διαδεδομένη φήμη ότι ο συγκεκριμένος εργασιακός χώρος ευνοεί, με τον έναν ή με τον άλλον τρόπο, εκφοβιστικές συμπεριφορές), ενώ επίσης το κόστος επανεκπαίδευσης είναι μεγάλο (Rayner etal. 2002· Namie 2003· Kelly 2005· Lutgen-Sandvik 2006· Lutgen-Sandvik etal. 2009· Public Services Health & Safety Association). Σε πολλές περιπτώσεις, επιχειρήσεις που συναντούν δυσκολία στην πρόσληψη ικανού προσωπικού καταλήγουν να λειτουργούν με αποδυναμωμένο εργατικό δυναμικό, το οποίο έχει λιγότερα προσόντα (Lutgen-Sandvik 2005, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 60) και, κυρίως, πολύ χαμηλό ηθικό, αφού το καθεστώς φόβου που επικρατεί στον εργασιακό χώρο υπονομεύει την αφοσίωση και την παραγωγικότητά τους (Namie 2003: 5).
Aκόμη και όταν τα θύματα δεν απουσιάζουν από τον εργασιακό χώρο, η παρουσία τους και η εμπλοκή τους στο εργασιακό αποτέλεσμα είναι προβληματική. Παρατηρείται έλλειψη ομαδικού πνεύματος και κινήτρων αποδοτικότητας, συνεπώς η παραγωγικότητα της επιχείρησης κλονίζεται (Kelly 2005· Lutgen-Sandvik etal. 2009· Public Services Health & Safety Association). Αυτό οφείλεται, μεταξύ άλλων, στο γεγονός ότι τα θύματα καταναλώνουν πολύ μεγάλο μέρος της ενέργειάς τους, προκειμένου να κατανοήσουν, να αντιμετωπίσουν και να υπερασπίσουν τον εαυτό τους ενάντια σε τέτοιες επίμονες αρνητικές συμπεριφορές (Lutgen-Sandvik etal. 2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 59).
Επιπλέον, ένα μεγάλο ποσοστό επιχειρήσεων τίθεται σε δυσχερή οικονομική θέση, λόγω του αυξημένου κόστους που προκύπτει από υπηρεσίες που σχετίζονται με τη στήριξη των εργαζόμενων (υπηρεσίες παραπόνων) και την πληρωμή των ασφαλιστικών τους εξόδων σε περιπτώσεις τραυματισμού ή άλλου είδους βραχυπρόθεσμης ή μακροπρόθεσμης ανικανότητας. Επίσης, οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να αντιμετωπίσουν το κόστος των ασφάλιστρων και των αποζημιώσεων απόλυσης των θυμάτων (Brodsky 1976· Bassman 1992· Kelly 2005· Lutgen-Sandvik etal. 2009· Public Services Health & Safety Association). Αν και δεν είναι τόσο συχνό, ωστόσο όταν κάποια περίπτωση εκφοβισμού φτάσει στις δικαστικές αίθουσες, το κόστος για τις αγωγές, τις νομικές συμβουλές και τις αποζημιώσεις είναι ιδιαίτερα βεβαρημένο (Rayner etal. 2002· Kelly 2005· Lutgen-Sandvik etal. 2009· Public Services Health & Safety Association). Γεγονός, πάντως, είναι ότι τόσο τα προβλήματα αποδοτικότητας και παραγωγικότητας όσο και οι δικαστικοί αγώνες πλήττουν τη δημόσια εικόνα μιας επιχείρησης. Κάτι τέτοιο έχει ως επακόλουθο τόσο τη δυσαρέσκεια και την έλλειψη εμπιστοσύνης των πελατών απέναντί της όσο και τη δυσχέρεια πρόσληψης νέου προσωπικού[89] (Bassman 1992· Kelly 2005· Lutgen-Sandvik & McDermott 2008· Lutgen-Sandvik etal. 2009· Public Services Health & Safety Association). Από τα παραπάνω συνάγεται ότι οι επιπτώσεις του εκφοβισμού σε μια επιχείρηση δεν σχετίζονται μόνο με το υλικό κόστος αλλά και με το ηθικό και κοινωνικό κόστος.

3.4     Τρόποι καταπολέμησης και πρόληψης του φαινομένου του εκφοβισμού

Λαμβάνοντας υπόψη τις σύνθετες εκφάνσεις του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο, όπως αυτές εκτέθηκαν μέχρι τώρα, δεν θα ήταν υπερβολικό να ειπωθεί ότι δεν υπάρχει ένας αποκλειστικά τρόπος καταπολέμησης και πρόληψης του φαινομένου, ειδικά δε αν οι συγκεκριμένες συμπεριφορές έχουν καταστεί εγγενές κομμάτι της οργανωσιακής κουλτούρας μιας επιχείρησης. Για τις περιπτώσεις εκείνες όπου λαμβάνουν χώρα περιστατικά εκφοβισμού, η αντιμετώπισή τους απαιτεί την παράλληλη ανταπόκριση: α) της ανώτερης διοίκησης ή της οργανωσιακής ηγεσίας, του ίδιου του εργοδότη, β) των στελεχών της μεσαίας διοικητικής κλίμακας (προϊστάμενων, εποπτών, διαχειριστών κ.λπ.) και γ) των υφιστάμενων υπαλλήλων (Tehrani 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 63).
Γενικότερα, προτείνονται ορισμένες πιθανές προσεγγίσεις που θα μπορούσε να υιοθετήσει το θύμα, προκειμένου να αντιμετωπίσει τέτοιες συμπεριφορές, με την προϋπόθεση ωστόσο ότι έχει επίγνωση της κατάστασής του και επιθυμεί να προστατέψει τον εαυτό του. Και αυτό γιατί δεν είναι πάντα δεδομένο ότι ένας εργαζόμενος συνειδητοποιεί, αναγνωρίζει ή αποδέχεται ότι έχει πέσει ή εξακολουθεί να είναι θύμα εκφοβισμού (Saunders etal. 2007: 344, 351).[90] Ένα βασικό, λοιπόν, βήμα είναι η συνειδητοποίηση της ίδιας της κατάστασης και των διαφόρων εκφάνσεών της, προκειμένου στη συνέχεια να επιλεγούν οι κατάλληλοι τρόποι αντιμετώπισης. Σύμφωνα με τη Lutgen-Sandvik (2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 60), ο εργαζόμενος-στόχος καλό είναι να συλλέξει πληροφορίες για το συγκεκριμένο ζήτημα μέσα από εξειδικευμένα βιβλία και άρθρα. Με τον τρόπο αυτό, θα μπορέσει να κατανοήσει ότι ο εκφοβισμός δεν αφορά επιφανειακές, μεμονωμένες πολλές φορές, διενέξεις οι οποίες απαντούν μέσα σε μικρά ή μεγαλύτερα κοινωνικά σύνολα. Η επίγνωση των ψυχοκοινωνικών παραμέτρων αυτού του φαινομένου αποτελεί τη βασική προϋπόθεση, προκειμένου οι εργαζόμενοι-στόχοι να απευθυνθούν στη συνέχεια στην ανώτερη διοίκηση ή στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού (Lutgen-Sandvik 2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 60). Επίσης, προτείνεται η αναζήτηση ιατρικής και ψυχολογικής βοήθειας, έτσι ώστε το θύμα να υποστηριχτεί αποτελεσματικά όσον αφορά τη διαχείριση και θεραπεία του τραύματός του (Public Services Health & Safety Association).
Πολλές θεωρητικές και εμπειρικές μελέτες σημειώνουν ότι οι όποιες αυθόρμητες προσπάθειες του ίδιου του θύματος να σταματήσει αυτή την επιθετική συμπεριφορά εις βάρος του συνήθως καταλήγουν στο κενό (Keashly 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 60). Ωστόσο, η στάση του θύματος μπορεί να συμβάλει στην αποτροπή μιας μελλοντικής εκφοβιστικής συμπεριφοράς. Πολλές πολιτικές οι οποίες αφορούν την παρενόχληση στον χώρο εργασίας τονίζουν ότι ο εργαζόμενος-στόχος θα πρέπει να αντιμετωπίσει φανερά και δημόσια την επιθετική συμπεριφορά, δηλώνοντας στον θύτη, εξαρχής και εμφανώς, ότι η συμπεριφορά του του είναι δυσάρεστη, συνεπώς αθέμιτη και ανεπιθύμητη (Keashly 1998: 104· Public Services Health & Safety Association). Κάτι τέτοιο υποστηρίζουν και οι Rayner etal. (2002, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 60), σύμφωνα με τους οποίους, αν κάτι τέτοιο γίνει έγκαιρα, μπορεί να ανατραπεί το αρνητικό κλίμα. Ωστόσο, δεν παύουν να ελλοχεύουν κίνδυνοι μέσα από μια τέτοια άμεση προσέγγιση, καθώς σε πολλές περιπτώσεις καταγράφονται φαινόμενα αντίποινων και κλιμάκωσης της εκφοβιστικής συμπεριφοράς των θυτών, με αποτέλεσμα το θύμα να καθίσταται ακόμα πιο ευάλωτο και έκθετο στις δυσμενείς επιπτώσεις του φαινομένου (Keashly 2001, στο Lutgen-Sandvik 2009: 54· Lutgen-Sandvik etal. 2009: 61).
Πολλοί, επίσης, προτείνουν ότι το θύμα πρέπει να ζητήσει τη στήριξη των συναδέλφων του, εφόσον βέβαια οι τελευταίοι κατανοούν την έννοια του εκφοβισμού και μπορούν να τη διακρίνουν. Σε μια τέτοια περίπτωση, μπορεί να ενημερώσει σε ανεπίσημο επίπεδο τους υπόλοιπους εργαζόμενους, να τους προτείνει σχετικά βιβλία και άρθρα, αλλά κυρίως να συζητήσει μαζί τους με τέτοιον τρόπο, ώστε να είναι εμφανής η πρόθεσή του ότι θέλει να προστατέψει όλα τα ευάλωτα άτομα της ομάδας (Macintosh 2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 61). Οι συνάδελφοι μπορούν να συμβάλουν αποτελεσματικά όχι μόνο στην ψυχολογική υποστήριξη του θύματος αλλά και στην επιβεβαίωση του εκφοβιστικού γεγονότος ως αντικειμενικοί παρατηρητές. Με τον τρόπο αυτό, το προσωπικό αρχικά πρόβλημα του θύματος γίνεται συλλογικό και αποκτά μεγαλύτερη αξιοπιστία, καθώς λογίζεται ως ένα βλαπτικό γεγονός το οποίο δεν προκλήθηκε από το ίδιο το θύμα (Lutgen-Sandvik 2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 62). Βέβαια, κάτι τέτοιο δεν είναι πάντα εύκολο. Παρόλο που σε πολλές περιπτώσεις η γνώμη των συναδέλφων συντελεί στην αποφυγή τού στιγματισμού του θύματος, άλλες φορές, ειδικά όταν ο εκφοβισμός ασκείται σε μακροχρόνια βάση, οι συνάδελφοι ενός εργαζόμενου-στόχου ενδέχεται να υιοθετήσουν προκατειλημμένες απόψεις και στάσεις εις βάρος του, πιστεύοντας πως ό,τι υφίσταται δεν είναι τίποτα άλλο παρά μια δίκαιη μεταχείριση προς ένα δύσκολο και νευρωτικό άτομο (Einarsen et. al. 1994b· Leymann 1990, στο Einarsen 1999: 19 και στο Einarsen et. al. 2010: 17, 22).[91] Σε μια τέτοια περίπτωση, το θύμα καλό είναι να αποχωρήσει από τον εργασιακό χώρο (να δηλώσει παραίτηση) ή να ζητήσει τη μετάθεσή του. Παρόλο που κάτι τέτοιο δεν αλλάζει τη δυναμική της υπάρχουσας ομάδας, προστατεύει το θύμα όπως ακριβώς και στις περιπτώσεις ενδοοικογενειακής βίας (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 62).
Πολλές φορές, συστήνεται στους εργαζόμενους-στόχους να υποβάλουν σχετικό παράπονο ή καταγγελία στον συνδικαλιστικό τους φορέα, στην ανώτερη διοίκηση του εργασιακού χώρου (στον προϊστάμενο του θύτη ή στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού) ή σε κάποιον συνήγορο υπεράσπισης (Macintosh 2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 61· Public Services Health & Safety Association). Σε μια τέτοια περίπτωση, η λεπτομερής καταγραφή του γεγονότος (πότε και πού έγινε, τι ακριβώς συνέβη) είναι ιδιαίτερα χρήσιμη, προκειμένου να κατατεθούν τυπικά επίσημες αποδείξεις του γεγονότος (Lutgen-Sandvik 2006, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 61), ειδικά σε περίπτωση που το θύμα θελήσει να υποβάλει αγωγή εναντίον του θύτη. Παρόλ’ αυτά, ο εκφοβισμός χαρακτηρίζεται ως μια σιωπηρή επιδημία (Namie & Namie 2004· Λιόση 2009), καθώς η πλειονότητα των περιστατικών παραμένει στην αφάνεια (Lutgen-Sandvik etal. 2007). Τα θύματα διστάζουν να ακολουθήσουν διεκδικητικά την επίσημη ή τη νομική οδό, προκειμένου να υπερασπίσουν τον εαυτό τους (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 63).
Όπως ήδη έχει αναφερθεί, ο εκφοβισμός στον εργασιακό χώρο δεν αποτελεί ένα πρόβλημα το οποίο αφορά αποκλειστικά τον θιγόμενο εργαζόμενο, αλλά σχετίζεται με τις ψυχοκοινωνικές και οργανωσιακές παραμέτρους του ίδιου του εργασιακού περιβάλλοντος, όπως επίσης με τις υποχρεώσεις του εκάστοτε εργοδότη όσον αφορά την τήρηση του ψυχολογικού συμβολαίου που έχει συνάψει με τους εργαζομένους του.[92] Κάθε επιχείρηση οφείλει να φροντίζει για τη διαμόρφωση και τη διατήρηση ενός εργασιακού περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο υπάρχει ανοιχτή επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων, απουσιάζουν οι αντιπαλότητες και η αναξιοκρατία, και γενικότερα υπάρχει έλεγχος όσον αφορά: α) τους ρόλους, β) τις ευθύνες, γ) τις προσδοκίες που υπάρχουν σχετικά με τη συμπεριφορά κάθε εργαζόμενου και δ) τον χαρακτήρα της εργασιακής κουλτούρας (Namie 2003: 4-5· Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011: 27). Σημειώνεται, μάλιστα, ότι η επιδίωξη διαμόρφωσης ενός υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος αποτελεί βασική στρατηγική, η οποία μπορεί να μετριάσει τους στρεσογόνους παράγοντες οι οποίοι συντελούν στον εκφοβισμό, συνεπώς μπορεί να προστατέψει τον εργαζόμενο από τις αρνητικές επιπτώσεις του στρες που προκαλείται από τέτοιες περιπτώσεις (Payne 1979, στο Quine 2001: 75).
Ο Namie (2003: 5-6) προτείνει ένα σχέδιο δράσης το οποίο περιλαμβάνει πέντε (5) βήματα:
1.    Τη δημιουργία μιας νέας πολιτικής, η οποία θα βασίζεται σε συγκεκριμένες αξίες, όπως: α) στη διακήρυξη της μηδενικής ανοχής (η επιχείρηση πρέπει να δηλώσει τη δυσαρέσκειά της απέναντι σε φαινόμενα εκφοβισμού), β) στην προστασία των δικαιωμάτων όλων των εργαζομένων, ανεξάρτητα από την προστασία που τους παρέχει η θέση τους στην ομάδα (το εργασιακό τους γόητρο), γ) στην επέκταση, τον συνδυασμό ή την αντικατάσταση υπαρχουσών πολιτικών κατά του εκφοβισμού και της παρενόχλησης, δ) στον καθορισμό ενός ορισμού του φαινομένου, ο οποίος δεν θα αφήνει κενά ή περιθώρια υπεκφυγών, ε) στη θέαση του εκφοβισμού υπό το πρίσμα της δημόσιας υγείας και προστασίας και στ) στην καταγραφή των αρνητικών επιπτώσεων του φαινομένου, προκειμένου να αποφευχθεί η επιφανειακή του αντιμετώπιση και να σκιαγραφηθεί το πρότυπο και οι πρακτικές του θύτη.
2.    Την προώθηση νέων και αξιόπιστων διαδικασιών επιβολής, η οποία θα σχετίζεται με: α) την αξιοπιστία της έρευνας και της διαδικασίας επιδίκασης των υποθέσεων εκφοβισμού από εξωτερικούς παράγοντες, έτσι ώστε να ανακτηθεί η εμπιστοσύνη των εργαζόμενων και να αποφευχθεί οποιαδήποτε επιρροή από τυχόν προσωπικές σχέσεις, β) τις προοδευτικές πειθαρχικές ενέργειες (μηδενική ανοχή) και γ) τον αποκλεισμό αντιποίνων από τους θύτες.
3.    Τις παρεμβάσεις αποκατάστασης ομάδων ή ατόμων που βρίσκονται σε κίνδυνο, μέσα από: α) σχετική εκπαίδευση που θα έχει ως στόχο την παροχή εκείνων των πληροφοριών που είναι αναγκαίες για την αναγνώριση των θυτών, β) τη συνέντευξη μελών συγκεκριμένων εργασιακών χώρων που έχουν πληγεί από φαινόμενα εκφοβισμού, έτσι ώστε να αναγνωριστούν οι εργαζόμενοι που έχουν επηρεαστεί περισσότερο, και γ) την παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης.
4.    Την παροχή γενικής και εξειδικευμένης εκπαίδευσης, η οποία θα σχετίζεται με: α) τη διοικητική προσαρμογή και αφοσίωση, β) την εκπαίδευση όσον αφορά τη διοίκηση, γ) την προετοιμασία υποψηφίων για απόκτηση εξειδίκευσης στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού και στην καταπολέμηση των διακρίσεων και δ) τη γενικότερη εκπαίδευση σε συνδυασμό με την εφαρμογή συγκεκριμένων πολιτικών.
Όσον αφορά την ανώτερη διοίκηση, σημειώνεται ότι η επικοινωνιακή στάση των εκπροσώπων της επιχείρησης πρέπει να επιβεβαιώνει ότι υπάρχει επίγνωση της υποχρέωσής τους να διαμορφώσουν το ύφος των οργανωσιακών διεπιδράσεων των εργαζόμενων (Tehrani 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 64), συνεπώς την εργασιακή κουλτούρα της ίδιας της επιχείρησης. Σε πολλές περιπτώσεις, η επιθυμία της διεύθυνσης να αντιμετωπίσει φαινόμενα εκφοβισμού στους εργασιακούς της χώρους δεν εδράζεται στην πρόθεσή της να προστατέψει τα θύματα ή ακόμη και τα οικονομικά της συμφέροντα (κυρίως μέσα από το κόστος που προκύπτει από τέτοιες περιπτώσεις), αλλά εκπορεύεται από προσωπικές και μικροπολιτικές επιδιώξεις των ιθυνόντων (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 64). Κάτι τέτοιο, ωστόσο, συνεπάγεται την αποτυχία της να φανεί δίκαιη και αξιόπιστη προς τους εργαζομένους της, με αποτέλεσμα την πρόκληση συναισθημάτων κυνισμού στους τελευταίους. Όπως σχολιάζουν οι Lutgen-Sandvik etal. (2009: 69-70), μια τέτοιου είδους επιφανειακή αντιμετώπιση του προβλήματος οδηγεί τους εργαζόμενους στη δημιουργία ανεπίσημων δίκτυων επικοινωνίας, τα οποία μπορούν να εκθέσουν ανεπανόρθωτα τη μεροληπτική και ανειλικρινή στάση της επιχείρησης.
Ωστόσο, η ίδια η επιχείρηση οφείλει να καταγράφει και να αξιολογεί την παρουσία τέτοιων φαινομένων στους εργασιακούς της χώρους, όπως επίσης και τους τύπους εκφοβισμού που απαντούν. Υποχρέωσή της είναι: α) να προωθεί την εφαρμογή διαδικασιών καταγραφής περιστατικών εκφοβισμού, β) να δείχνει την πρέπουσα προσοχή και σοβαρότητα στα παράπονα και τις καταγγελίες των εργαζομένων της, γ) να θέτει σε εφαρμογή τις συνακόλουθες διαδικασίες έρευνας των υποθέσεων, δ) να ανταποκρίνεται άμεσα και ε) να εφαρμόζει συγκεκριμένα σχέδια δράσης που έχουν ως στόχο την καταπολέμηση και την πάταξη μελλοντικών περιστατικών εκφοβισμού (Tehrani 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 65· Saunders etal. 2007: 352· Public Services Health & Safety Association).
Πολύ σημαντικό ρόλο σε αυτό μπορούν να παίξουν οι συνδικαλιστικές οργανώσεις, οι οποίες από την πλευρά τους οφείλουν να αναζητήσουν τρόπους, προκειμένου το ζήτημα της καταπολέμησης του εκφοβισμού να αποτελέσει βασικό όρο στις εργασιακές συμβάσεις και στις υπηρεσίες παραπόνων κάθε επιχείρησης (Kelly 2005: 11). Όπως σημειώνουν οι Lutgen-Sandvik etal. (2009: 70), η διαχείριση των παραπόνων των θυμάτων αποτελεί το πρώτο στάδιο εφαρμογής μιας πολιτικής κατά του εκφοβισμού.[93] Πολύ σημαντικό ρόλο σε αυτό παίζουν οι υπεύθυνοι ανθρώπινου δυναμικού και οι διαμεσολαβητές και δέκτες παραπόνων κάθε επιχείρησης, οι οποίοι θα πρέπει να βρίσκονται σε ανοιχτή γραμμή επικοινωνίας με τους εργαζόμενους και σε αγαστή συνεργασία με την ανώτερη διοίκηση, προκειμένου να αντιμετωπίσουν από κοινού τέτοιου είδους συμπεριφορές (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 70· Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011: 27). Η συνεισφορά τους είναι σημαντική, καθώς είναι υπ’ ευθύνη τους η διατήρηση ενός αρχείου παραπόνων και καταγγελιών, όπου καταγράφονται όλες οι απαραίτητες πληροφορίες (Namie 2003: 5).
Ένα, επίσης, καίριο είδος παρέμβασης είναι η ανάπτυξη ενός συστήματος ψυχολογικής υποστήριξης του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και εφαρμογής μιας τυπικής διαδικασίας επίλυσης των διενέξεων (Public Services Health & Safety Association). Ειδικά η ψυχολογική υποστήριξη και η αποκατάσταση των εργαζόμενων-στόχων (και γενικότερα των εργασιακών ομάδων που επηρεάζονται από περιστατικά εκφοβισμού) μπορεί να γίνεται όχι μόνο από τους υπεύθυνους ανθρώπινου δυναμικού, αλλά από ανεξάρτητο εκπαιδευμένο προσωπικό το οποίο οφείλει να επιδεικνύει εχεμύθεια σε όσες πληροφορίες μοιράζονται οι θιγόμενοι μαζί του (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 72). Ένα τέτοιου είδους πρόγραμμα υποστήριξης τέθηκε σε εφαρμογή στις ταχυδρομικές υπηρεσίες του Ηνωμένου Βασίλειου, όπου εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι της ίδιας κλίμακας ιεραρχίας (συνάδελφοι) με τα θύματα, οι οποίοι ονομάζονταν πρακτικοί ακροατές (practical listeners), παρείχαν κοινωνική και ψυχολογική υποστήριξη, επιβεβαίωναν τις εμπειρίες των θυμάτων, άκουγαν τα λεγόμενά τους με αμεροληψία και τους πρότειναν πιθανές λύσεις (Rains 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 72).
Σημαντικός είναι και ο ρόλος των ψυχολόγων στην υλοποίηση μιας τέτοιας παρέμβασης. Αν και παλαιότερα, η προσέγγισή τους ήταν παραδοσιακή, καθώς εφάρμοζαν εξατομικευμένες παρεμβάσεις με στόχο την αντιμετώπιση του ψυχολογικού τραύματος κάθε θύματος ξεχωριστά, τα τελευταία χρόνια γίνεται λόγος για τη συμβολή τους στην υλοποίηση προληπτικών προγραμμάτων και στρατηγικών καταπολέμησης, πρώιμης παρέμβασης και διαχείρισης των προκληθέντων ψυχολογικών τραυμάτων, καθώς επίσης και στην υγιή ανάπτυξη των διοικητικών ικανοτήτων των εργαζομένων. Τα παραπάνω έχουν ως στόχο τη βελτίωση του οργανωσιακού κλίματος των επιχειρήσεων (Kelly 2005: 14).[94] Η υγεία μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού βρίσκεται σε άμεση συνάρτηση με το οργανωσιακό κλίμα, καθώς το τελευταίο επηρεάζει την ψυχολογική ευεξία των εργαζομένων και λειτουργεί αντισταθμιστικά σε περιπτώσεις παρενόχλησης ή βίας.
Πρωτοβουλίες σαν τις παραπάνω αποδεικνύουν ότι πρόθεση κάθε ανώτερης διοίκησης πρέπει να είναι η αποτελεσματική προστασία του εργατικού δυναμικού της, η αντιμετώπιση οποιασδήποτε εκφοβιστικής συμπεριφοράς και η ανάπτυξη μιας ανθρωποκεντρικής εργασιακής κουλτούρας, όπου οι δίοδοι επικοινωνίας ανάμεσα στη διοίκηση και τους εργαζόμενούς της θα είναι ανοιχτές  (Adams & Bray 1992, στο Saunders etal. 2007: 352· Λιόση 2009: 36). Γενικότερα, οι επιχειρήσεις οφείλουν να εγγυώνται ότι ενστερνίζονται έναν κοινό ορισμό για το φαινόμενο του εκφοβισμού, καθώς επίσης και ένα πρότυπο θεμιτής επαγγελματικής συμπεριφοράς, το οποίο πρέπει να γίνεται σεβαστό από όλους τους εργαζόμενους, είτε είναι πρόσφατα ενταγμένοι στην ομάδα εργασίας της επιχείρησης είτε έχουν μεγαλύτερη προϋπηρεσία και εμπειρία μέσα σε αυτήν (Saunders etal. 2007: 352). Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την προώθηση κατάλληλης εκπαίδευσης σχετικά με τον εκφοβισμό, την παρενόχληση και τις διακρίσεις, η οποία πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι του εισαγωγικού προσανατολισμού που επιχειρείται στο νέο προσωπικό μιας επιχείρησης (Public Services Health & Safety Association).
Η εφαρμογή συγκεκριμένων στρατηγικών και σχεδίων δράσης δεν αφορά μόνο την ανώτερη διοίκηση αλλά το σύνολο των εργαζομένων, οι οποίοι οφείλουν να συνδράμουν στην αλλαγή και στην αναδιαμόρφωση του εργασιακού κλίματος, στον καθορισμό των τομέων που επιδέχονται βελτίωση και στην υλοποίηση των προτεινόμενων αλλαγών. Μια αποτελεσματική στρατηγική είναι η δημιουργία μιας διατμηματικής ομάδας εντός της επιχείρησης, η οποία θα συνεργάζεται με εξωτερικούς ερευνητές ή ειδικούς,[95] οι οποίοι, διενεργώντας αντικειμενικές έρευνες και αξιοποιώντας τα κατάλληλα εργαλεία αξιολόγησης, θα μπορούν: α) να καταγράφουν τις οργανωσιακές στάσεις και πρακτικές που ισχύουν σε κάθε εργασιακό χώρο, β) να εντοπίζουν πιθανά προβλήματα και γ) να προτείνουν λύσεις οι οποίες να ανταποκρίνονται στα χαρακτηριστικά του συγκεκριμένου εργασιακού χώρου (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 65, 71· Public Services Health & Safety Association). Με αυτόν τον τρόπο, οι προσδοκίες των υπαλλήλων απέναντι στον εργοδότη τους θα καλύπτονται, καθώς με βάση τις προσωπικές τους (ανώνυμες) συνεντεύξεις[96] αλλά και άλλα δεδομένα, θα τίθεται σε εφαρμογή μια συγκεκριμένη πολιτική καταπολέμησης του εκφοβισμού (Saunders etal. 2007: 352). Τέτοιες πιθανές πολιτικές είναι η εφαρμογή ενός δίκαιου και ισότιμου συστήματος ανταμοιβών[97] και αξιολόγησης της επαγγελματικής συμπεριφοράς, η εκτίμηση της αξίας της ποικιλότητας του ανθρώπινου δυναμικού, η προώθηση πρωτοβουλιών ελέγχου και εποπτείας των εργασιακών καθηκόντων από τους ίδιους τους υπαλλήλους κ.λπ. (Tehrani 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 66).
Ο ρόλος των στελεχών μεσαίας κλίμακας (προϊστάμενων, διαχειριστών, διευθυντών) είναι επίσης σημαντικός, καθώς έχουν τη δυνατότητα να αποδείξουν από την πλευρά τους ότι είναι εφικτή η διαμόρφωση μιας οργανωσιακής κουλτούρας που να σέβεται την αξιοπρέπεια κάθε υπαλλήλου (Tehrani 2001: 137). Παραμένοντας προσηλωμένοι σε ένα επιθετικό και αυταρχικό ύφος διοίκησης, το οποίο συμπεριφοριστικά εκφράζεται με ποικίλες μορφές εκφοβισμού, οποιαδήποτε αλλαγή επιχειρηθεί από τους υπόλοιπους εργαζόμενους θα εκληφθεί τουλάχιστον ως μια προσπάθεια μομφής και αμφισβήτησης της εξουσίας τους. Για τον λόγο αυτό, είναι χρέος της ανώτερης διοίκησης να θέσει τις βάσεις, προκειμένου τα στελέχη αυτά να υιοθετήσουν ένα διοικητικό πρότυπο, το οποίο να βασίζεται στον σεβασμό της αξιοπρέπειας των εργαζομένων, στη συμπόνοια, στη φροντίδα και στη συναισθηματική νοημοσύνη (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 65, 72).[98] Γενικότερα, οι εργαζόμενοι που ανήκουν στην ανώτερη κλίμακα της ιεραρχίας (και δεν είναι οι ίδιοι θύτες) οφείλουν: α) να ανταποκρίνονται σε πρωτοβουλίες εκπαίδευσης και επιμόρφωσής τους, προκειμένου να είναι ενημερωμένοι για τους αποτελεσματικούς τρόπους αντιμετώπισης του εκφοβισμού, β) να αναγνωρίζουν τις προειδοποιητικές ενδείξεις περιστατικών εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο στον οποίο προΐστανται, γ) να προστατεύουν και να ενθαρρύνουν τους υφιστάμενούς τους ώστε να καταγγέλλουν τέτοια περιστατικά, δ) να ανταποκρίνονται στα παράπονα και τις καταγγελίες τους, ε) να τις ερευνούν εξονυχιστικά και να παρεμβαίνουν έγκαιρα, έτσι ώστε η παρέμβασή τους να είναι αποτελεσματική, στ) να προσφέρουν σχετική υποστήριξη ή να παραπέμπτουν τους εργαζόμενους-στόχους σε ειδικούς, ζ) να συνεργάζονται με εξειδικευμένο προσωπικό από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού, η) να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες πραγματοποίησης σχετικών σεμιναρίων, έτσι ώστε να καλλιεργηθεί η επίγνωση και η επαγρύπνηση των εργαζομένων σχετικά με το θέμα, θ) να εφαρμόζουν τις σχετικές πολιτικές πάταξης των διακρίσεων και της παρενόχλησης, ι) να υιοθετούν δίκαιες, ισότιμες και διαφανείς διοικητικές πρακτικές, ια) να σχεδιάζουν δημιουργικές στρατηγικές με στόχο τη βελτίωση του ηθικού του προσωπικού και ιβ) να επιτρέπουν τη συμμετοχή των υφισταμένων τους στη λήψη αποφάσεων, όπου αυτό είναι δυνατό (Rayner etal. 2002, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 72· Public Services Health & Safety Association).
Πολύ σημαντικό ρόλο παίζει η υλοποίηση κατάλληλων εκπαιδευτικών σεμιναρίων και προγραμμάτων, τα οποία θα απευθύνονται στους εργαζόμενους όλων των κλιμάκων ιεραρχίας και θα έχουν ως στόχο την παρουσίαση όλων εκείνων των ζητημάτων που αφορούν τόσο τον εκφοβισμό (καθορισμός και περιγραφή συμπεριφορών που συνιστούν εκφοβισμό, ποιες είναι οι επιπτώσεις τους στα θύματα κ.λπ.) όσο και τη θεμιτή επαγγελματική συμπεριφορά.[99] Η εκπαίδευση πρέπει να δίνει το βήμα σε ειδικούς στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού αλλά και σε επιστήμονες που ειδικεύονται στην υποστήριξη των εργαζομένων (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 72). Μια τέτοιου είδους εκπαίδευση είναι απαραίτητη και χρήσιμη για τη διαμόρφωση ενός εργασιακού κλίματος το οποίο: α) δεν θα ανέχεται περιστατικά εκφοβισμού, β) θα αντιμετωπίζει με απόλυτη σοβαρότητα οποιαδήποτε τέτοια περίπτωση, γ) θα προστατεύει τα θύματα και δ) θα επιβάλλει ανάλογες κυρώσεις στους θύτες (Saunders etal. 2007: 352· Lutgen-Sandvik etal. 2009: 72· Λιόση 2009: 36· Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη 2011: 27· Public Services Health & Safety Association).[100]
Η συγκρότηση ενός συστήματος αξιολόγησης και ανατροφοδότησης δεν περιλαμβάνει μόνο τις (υλικές ή ηθικές) ανταμοιβές αλλά και τις ανάλογες κυρώσεις για εκείνους τους εργαζόμενους (σε όποιο σημείο της κλίμακας ιεραρχίας ανήκουν) που αποτυγχάνουν να υιοθετήσουν μια κόσμια, θεμιτή και επαγγελματική συμπεριφορά προς τους υπόλοιπους εργαζόμενους. Χρέος της ανώτερης διοίκησης είναι να εφαρμόσει ένα αυστηρό και σθεναρό διοικητικό πλάνο, όπως επίσης και ένα σύστημα αρνητικών κυρώσεων, μέσω των οποίων θα γίνεται κατανοητό ότι η άσκηση εκφοβισμού δεν είναι ανεκτή (Crawford 2001, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 67). Κάτι τέτοιο, ωστόσο, δεν είναι τόσο εύκολο, καθώς εύλογα προκαλεί αντιπαραθέσεις (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 67).
Πέρα όμως από τις πρωτοβουλίες αντιμετώπισης και καταπολέμησης περιπτώσεων εκφοβισμού, πολλές θεωρητικές έρευνες υποστηρίζουν ότι πρέπει να τεθούν σε εφαρμογή τέτοιες αντισταθμιστικές και προληπτικές πολιτικές, οι οποίες να καταδεικνύουν τόσο τη σοβαρότητα του φαινομένου όσο και την ηθική υποχρέωση της ανώτερης διοίκησης της επιχείρησης να συμβάλει στην καταπολέμησή του. Για παράδειγμα, σύμφωνα με τον κώδικα Management of Health and Safety at Work Regulations (MHSW 1992, στο Quine 2001: 82), αποτελεί υποχρέωση των εργοδοτών να αξιολογούν τη φύση και την κλίμακα των κινδύνων που πλήττουν την υγεία των εργαζομένων τους, όπως επίσης και να αναλαμβάνουν ανάλογα μέτρα ελέγχου τους. Και στον οδηγό Stress at work (Health and Safety Executive 1995, στο Quine 2001: 82), τονίζεται επίσης ότι οι εργοδότες πρέπει: α) να θέτουν σε εφαρμογή αποτελεσματικά συστήματα διαχείρισης διαπροσωπικών διενέξεων, περιστατικών εκφοβισμού, φυλετικών διακρίσεων και σεξουαλικής παρενόχλησης, β) να προωθούν διαδικασίες υποβολής παραπόνων, οι οποίες αποτελούν προϊόν συμφωνίας ανάμεσα σε όλες τις πλευρές, και γ) να ερευνούν με την πρέπουσα προσοχή όλες τις καταγγελίες. Γενικότερα, προτείνεται η προσθήκη ειδικών άρθρων κατά του εκφοβισμού στις υπάρχουσες πολιτικές πρόληψης της παρενόχλησης και της βίας, καθώς ο εκφοβισμός, αν και δεν αποτελεί ποινικό αδίκημα, αποτελεί μια διαφορετική μορφή μη φυσικής βίας (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 68). Σε αυτό το εγχείρημα σημαντικό ρόλο οφείλουν να παίξουν οι συνδικαλιστικές ενώσεις, οι επιχειρήσεις και το προσωπικό πρώτης γραμμής (Public Services Health & Safety Association).
Ο σχεδιασμός των πολιτικών αυτών πρέπει να βασιστεί αρχικά στην ιδέα του περιορισμού της αθέμιτης επαγγελματικής συμπεριφοράς, έτσι ώστε περιπτώσεις εκφοβισμού να μη γίνονται αποδεκτές (Public Services Health & Safety Association), χωρίς όμως να εκφράζεται ρητά η μηδενική ανοχή, καθώς κάτι τέτοιο δεν θα συμβάλει στην ουσιαστική αλλαγή του εργασιακού κλίματος. Όπως σημειώνουν οι Lutgen-Sandvik etal. (2009: 68), οι εργαζόμενοι μιας επιχείρησης είναι πιθανότερο να σταματήσουν να ακολουθούν τακτικές εκφοβισμού, όταν θα γνωρίζουν ότι οι επιπτώσεις στους ίδιους θα σχετίζονται με τις προσωπικές τους ανταμοιβές. Σε περίπτωση συνεχόμενων επιβεβαιωμένων παραβιάσεων των κανόνων θεμιτής συμπεριφοράς, οι κυρώσεις πρέπει να γίνονται όλο και πιο αυστηρές. Επιπλέον, αναπόσπαστα κεφάλαια των πολιτικών κατά του εκφοβισμού είναι: α) η κατάρτιση και προώθηση ενός ενιαίου ορισμού του φαινομένου, προκειμένου όλοι οι εργαζόμενοι να είναι ενήμεροι σχετικά με το τι ορίζει η ίδια η επιχείρηση ως εκφοβισμό (Richards & Daley 2003: 250), β) η τυπολογία των εκφοβιστικών συμπεριφορών και γ) η παρουσίαση σχετικών ενδεικτικών παραδειγμάτων εκφοβισμού (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 69). Η αποτελεσματικότητα των πολιτικών κατά του εκφοβισμού εξαρτάται από το κατά πόσο θα στηριχτούν στη συνέχεια από τις ομάδες εκείνες οι οποίες είναι υπεύθυνες για τη διάδοση και την εφαρμογή τους (Crawford 2001: 25). Επιπλέον, όπως ήδη έχει αναφερθεί, όλοι οι εργαζόμενοι οφείλουν να είναι ενήμεροι για τους στόχους και τις διατάξεις τους.
Παρόλο που η εργασιακή κουλτούρα αλλάζει με αργούς ρυθμούς, ωστόσο ο αντίκτυπος μιας τέτοιας αλλαγής είναι σημαντικός για την αναδιαμόρφωση των νορμών επικοινωνίας μέσα στους εργασιακούς χώρους. Σημαντικό ρόλο στη σταδιακή αλλαγή της εργασιακής κουλτούρας παίζει η θέσπιση συγκεκριμένων νόμων οι οποίοι να προστατεύουν, σε νομικό πια επίπεδο, τα θύματα εκφοβισμού (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 74· Johnson 2009: 38). Στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής, μολονότι οι περιπτώσεις εκφοβισμού είναι τέσσερις (4) φορές περισσότερες απ’ ό,τι οι περιπτώσεις φυλετικών διακρίσεων και σεξουαλικής παρενόχλησης, συνήθως τυγχάνουν αδιαφορίας από τους εργοδότες. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι δεν υπάρχει θεσπισμένος νόμος ο οποίος να παρέχει νομική προστασία στα θύματα εκφοβισμού (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 74).[101] Επιπλέον, και οι δικαστικοί λειτουργοί είναι απρόθυμοι να εκδώσουν αποφάσεις υπέρ των θυμάτων, καθώς κάτι τέτοιο πλήττει την εμπορικότητα και τη δημόσια εικόνα της επιχείρησης (Yamada 2000, στο Lutgen-Sandvik etal. 2009: 74). Ένα θετικό βήμα έχει γίνει στο Quebec του Καναδά, όπου το 2004 τέθηκε σε εφαρμογή νόμος κατά του εκφοβισμού (ακριβέστερα κατά της ψυχολογικής παρενόχλησης), σύμφωνα με τον οποίο ορίστηκε το φαινόμενο ως ένα είδος καταπιεστικής συμπεριφοράς, η οποία χαρακτηρίζεται από επαναλαμβανόμενες εχθρικές ή ανεπιθύμητες επαφές, οι οποίες πλήττουν την ψυχολογική ή τη σωματική ακεραιότητα του εργαζόμενου (Namie 2003: 6· Lutgen-Sandvik etal. 2009: 74). Σύμφωνα με τις ρυθμίσεις του συγκεκριμένου νόμου, όλες οι επιχειρήσεις είναι υποχρεωμένες να λάβουν κατάλληλα μέτρα,[102] τα οποία να αποδεικνύουν ότι είναι έτοιμες να καταπολεμήσουν και να σταματήσουν το συγκεκριμένο φαινόμενο. Στην Καλιφόρνια των Ηνωμένων Πολιτειών, το 2004, προτάθηκε συγκεκριμένο νομοθέτημα σχετικά με την αντιμετώπιση του εκφοβισμού, όπου δόθηκε έμφαση στις επιπτώσεις του φαινομένου στην υγεία των εργαζομένων (Namie 2003: 6). Στην Αυστραλία, στη Νέα Ζηλανδία και στο Ηνωμένο Βασίλειο το φαινόμενο του εκφοβισμού αντιμετωπίζεται έμμεσα κυρίως, μέσα από νόμους που αφορούν κυρίως τη διασφάλιση της υγείας και της ασφάλειας στον χώρο εργασίας (Kelly 2005: 12).[103] Ομοίως, στο Saskatchewan του Καναδά, το 2007, έγινε αναθεώρηση του Κώδικα Υγείας και Προστασίας (Health and Safety Code) με την προσθήκη σχετικής ρύθμισης για την απαγόρευση του εκφοβισμού, ο οποίος κωδικοποιήθηκε ως ένας κίνδυνος που πλήττει την υγεία των εργαζομένων. Στην Ιρλανδία, ομοίως, έχουν προβλεφθεί σχετικές ρυθμίσεις στον Κώδικα Υγείας και Προστασίας σχετικά με την απαγόρευση του εκφοβισμού, ενώ και στις σκανδιναβικές χώρες υπάρχουν σχετικές προβλέψεις που έχουν ως στόχο την προστασία του εργαζόμενου (Lutgen-Sandvik etal. 2009: 75). Πιο συγκεκριμένα, στη Νορβηγία και στη Σουηδία έχουν τεθεί σε εφαρμογή νόμοι οι οποίοι προστατεύουν τους εργαζόμενους από περιστατικά παρενόχλησης και εκφοβισμού (Yamada 2003, στο Johnson 2009: 38).
Τέλος, μέσα στα πλαίσια μακροχρόνιων ιατρικών ερευνών οι οποίες έχουν καταδείξει ότι ο εκφοβισμός έχει βλαπτικές συνέπειες στην υγεία των εργαζομένων (Elovainio et. al. 2006, στο Lutgen-Sandvik et. al. 2009: 75), σημαντικό ρόλο μπορούν να παίξουν οι εκστρατείες για τη δημόσια υγεία. Όπως σημειώνουν οι Lutgen-Sandvik etal. (2009: 75), αποτελεί πρόκληση η κινητοποίηση των μέσων μαζικής ενημέρωσης, τα οποία με τη σειρά τους έχουν τη δύναμη να ασκήσουν ανάλογες πιέσεις στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς, προκειμένου να προωθήσουν την υιοθέτηση υγιών συμπεριφορών στους εργασιακούς τους χώρους. Μια τέτοιου είδους δημόσια έκθεση του ζητήματος μπορεί, επίσης, να κατευθύνει την προσοχή των ειδικών στον σχεδιασμό πολιτικών σε ζητήματα που αφορούν την υγεία των εργαζομένων, προκειμένου στη συνέχεια να τεθούν σε δημόσια διαβούλευση.

3.5     Ανακεφαλαίωση

Λαμβάνοντας υπόψη τα όσα αναφέρθηκαν, θα μπορούσε να ειπωθεί ότι ο εκφοβισμός στον εργασιακό χώρο πρέπει να ιδωθεί ως ένα φαινόμενο το οποίο είναι άμεσα συνυφασμένο με τα ατομικά και κοινωνικά (συμπεριφοριστικά και ψυχολογικά) χαρακτηριστικά του θύτη και του θύματος, τις ψυχοκοινωνικές παραμέτρους και τους οργανωσιακούς παράγοντες του εργασιακού περιβάλλοντος, καθώς επίσης και με την οργανωσιακή κουλτούρα της επιχείρησης, όπως αυτή διαμορφώνεται μέσα σε ένα συγκεκριμένο οικονομικό και πολιτισμικό περιβάλλον, το οποίο ευνοεί εκφοβιστικές συμπεριφορές. Μάλιστα, υποστηρίζεται ότι οργανωσιακά χαρακτηριστικά και μοντέλα διοίκησης επιχειρήσεων τα οποία βασίζονται στην αυστηρή ιεραρχική οργάνωση, την αυταρχικότητα, την ανταγωνιστικότητα και την έλλειψη επικοινωνίας και αλληλεγγύης ανάμεσα στα μέλη του εργασιακού περιβάλλοντος, αποτελούν βασικές προϋποθέσεις οι οποίες καθιστούν την εκφοβιστική συμπεριφορά του θύτη ως απόλυτα θεμιτή και αναγκαία στρατηγική για την επίτευξη της μέγιστης παραγωγικότητας και αποδοτικότητας της επιχείρησης.
Το σύνολο των θεωρητικών και εμπειρικών ερευνών τονίζει ότι ο εκφοβισμός προκαλεί την εκδήλωση ποικίλων συμπτωμάτων, τα οποία όχι μόνο πλήττουν την υγεία και τη συναισθηματική, διανοητική και ψυχολογική ευεξία του θύματος, αλλά επιπλέον κλονίζουν την κοινωνική του εικόνα, την επαγγελματική του σταδιοδρομία και την οικονομική του κατάσταση. Μάλιστα, αυτού του είδους οι βλάβες ενδέχεται να έχουν βαθιές και μακροπρόθεσμες επιπλοκές στη ζωή του θύματος, συνιστώντας έτσι ένα σοβαρό τραυματικό γεγονός που χρήζει εξειδικευμένης αντιμετώπισης. Η υπονόμευση της υγείας, της ευεξίας, του ηθικού και της αφοσίωσης του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης προκαλεί, συνακόλουθα, πολλά προβλήματα που σχετίζονται όχι μόνο με τη διοίκηση, την εύρυθμη λειτουργία, την παραγωγικότητα και την ανάπτυξη της επιχείρησης, αλλά και με την οικονομική της θέση, η οποία τίθεται σε δυσχέρεια λόγω των υπέρογκων εξόδων που προκύπτουν από υπηρεσίες παραπόνων, ασφαλιστικές και δικαστικές δαπάνες, αλλά και αποζημιώσεις.
Το φαινόμενο του εκφοβισμού και το σύνθετο πλέγμα των εκφάνσεών του αποτελούν ένα ζήτημα το οποίο μπορεί να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά με τη λήψη κατάλληλων μέτρων, τα οποία θα προστατεύουν τα θύματα και θα προλαμβάνουν οποιαδήποτε μελλοντική εμφάνιση κρουσμάτων. Χρέος κάθε ευνομούμενου κράτους είναι να θεσπίζει και να εφαρμόζει νόμους που θα προστατεύουν τα θύματα εκφοβισμού σε κάθε επίπεδο. Οφείλει, επίσης, να προωθεί συγκεκριμένες εργασιακές πολιτικές με τη συναίνεση των συνδικαλιστικών ενώσεων και των επαγγελματικών ομάδων, προκειμένου να επιτευχθεί η αναδιαμόρφωση των νορμών επικοινωνίας μέσα στους εργασιακούς χώρους και, συνακόλουθα, η αλλαγή της γενικότερης εργασιακής κουλτούρας.
Η αντιμετώπιση του εκφοβισμού απαιτεί την ανταπόκριση και την ενεργή δράση όχι μόνο των ίδιων των θυμάτων, αλλά όλων των μελών της επιχείρησης: των υφιστάμενων υπαλλήλων, των στελεχών της μεσαίας διοικητικής κλίμακας και, κυρίως, της ανώτερης διοίκησης, του ίδιου του εργοδότη, ο οποίος οφείλει: α) να προστατεύει τους υφιστάμενούς του από τέτοιου είδους συμπεριφορές μέσα από την ανάπτυξη ενός συστήματος ψυχολογικής, και όχι μόνο, υποστήριξης του ανθρώπινου δυναμικού του (με τη σύμπραξη εξωτερικών ερευνητών, ειδικών, ψυχολόγων, εξειδικευμένου και εκπαιδευμένου προσωπικού), β) να καταγράφει, μέσω των υπηρεσιών παραπόνων και των υπεύθυνων ανθρώπινου δυναμικού, περιστατικά εκφοβισμού και να δείχνει την πρέπουσα σοβαρότητα σε καταγγελίες εργαζομένων που έχουν πέσει θύματα τέτοιων συμπεριφορών, γ) να παρεμβαίνει δραστικά και να δείχνει μηδενική ανοχή σε περιστατικά εκφοβισμού, επιβάλλοντας ανάλογες κυρώσεις στους θύτες, δ) να εφαρμόζει στρατηγικές που θα έχουν ως στόχο την καταπολέμηση και την πάταξη τέτοιων περιστατικών στο μέλλον, ε) να αναπτύσσει δράσεις που θα έχουν ως στόχο τη βελτίωση του οργανωσιακού κλίματος του εργασιακού περιβάλλοντος και στ) να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες που θα έχουν ως στόχο την ανάπτυξη μιας ανθρωποκεντρικής εργασιακής κουλτούρας (εκπαιδευτικά προγράμματα, ενημέρωση, σύστημα αξιολόγησης της επαγγελματικής συμπεριφοράς, εφαρμογή προληπτικών πολιτικών, αλλαγή εργασιακής πολιτικής κ.λπ.).
Τα στελέχη της μεσαίας κλίμακας εξουσίας πρέπει να συμβάλλουν στην αναδιαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας της επιχείρησης, σεβόμενοι τους κανόνες δεοντολογίας και θεμιτής επαγγελματικής συμπεριφοράς που ορίζει κάθε επιχείρηση για τους εργαζομένους της. Τέλος, κάθε εργαζόμενος οφείλει να βρίσκεται σε επαγρύπνηση και να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένος, προκειμένου να αναγνωρίζει και να αντιμετωπίζει σθεναρά τέτοιους είδους συμπεριφορές εις βάρος του ίδιου ή άλλου συναδέλφου του, αλλά και να αφυπνίζει τον εργασιακό του περίγυρο για τέτοιου είδους βλαπτικά φαινόμενα, τα οποία πρέπει να καταγράφονται και να καταγγέλλονται στις αρμόδιες αρχές.